A palavra projeto tem sido muito utilizada em várias áreas de atuação profissional. Mas afinal o que é um projeto?
Projeto pode ser intenção, pretensão, sonho. Daí decorre, por exemplo, a expressão: "Meu projeto é adquirir um carro novo".
Projeto também é doutrina, filosofia, diretriz. Disso decorre a usual expressão: "Meu projeto de cidade é outra coisa ".
Projeto é idéia ou concepção de produto ou serviço. Então usualmente se diz: "Estes dois equipamentos são projetos muito parecidos".
Projeto pode ser também esboço ou proposta de regra, norma ou lei. Então ouvimos:"Todos vão apresentar um projeto de lei à Câmara".
Projeto também pode ser desenho para orientar uma construção: "Já pedi ao meu arquiteto um projeto".
E projeto é empreendimento com investimentos: "A Prefeitura vai executar um novo projeto residencial".
Enfim, projeto é atividade organizada com o objetivo de resolver um problema: "Vamos dar início a um projeto de um novo produto, uma aeronave mais econômica e menos poluente".
Mas projeto é um tipo de organização temporária, criada para realizar uma atividade finita: "Aqueles são da equipe do projeto da nova aeronave".
Em sentidos particulares todas as definições estão corretas e abrangem significados gerais e específicos para o termo projeto.
Porém, para o contexto do nosso estudo, interessam os dois últimos, que definem projeto do ponto de vista do gerenciamento e administração, ou seja: projeto é atividade organizada, que tem por objetivo resolver um problema.
Dessa compreensão que nos interessa decorrem as seguintes variações:
a) Projeto como um conjunto de atividades funcionais regulares (repetem-se sempre do mesmo modo, com pequenas variações) e também podem ser "intermináveis", ou seja, não têm perspectiva de serem finalizadas.
b) Projeto no sentido strictu senso, por sua vez apresenta as seguintes características:
Objetivo definido em função de um problema, cuja solução é o critério para definir seu grau de sucesso.
· Em geral, são realizados em função de uma necessidade específica, um problema.
· São finitos: têm começo e término programados.
· Solucionado o problema, o projeto termina.
· São "irregulares", ou seja, fogem da rotina.
As principais correntes sobre teoria de projetos, de modo geral sugerem que as seguintes condições afetam positivamente a probabilidade de sucesso do projeto:
1. Definição do problema. Projetos bem sucedidos, de forma geral, são definidos a partir do problema a ser resolvido e da clareza com que se define a solução do problema. O mais importante é definir com clareza os objetivos do projeto. Uma vez decidida a realização de um projeto, deve-se discutir exaustivamente como o problema pode ser resolvido e as características do resultado final, descritas nos objetivos do projeto ou em suas metas.
2. Sempre que possível, o próprio título do projeto deve indicar as características do resultado final. Por exemplo: reforma, instalação e colocação em funcionamento da cantina escolar. Quanto mais tarde se deixa para realizar essas discussões e definições, mais difícil se torna a implementação do projeto.
3. Quanto mais o projeto representa um desafio para a equipe envolvida, maior é a probabilidade de que venha a ter sucesso.
4. Projetos bem sucedidos criam na equipe uma sensação de aproprieação e assimilação.
5. Projetos bem sucedidos são muito bem planejados nas suas dimensões humanas, materiais (insumos, recursos financeiros e meios), riscos (custos, viabilidade, receptividade no mercado e impactos ambientais e sociais), entre outros.
6. Uma vez estabelecidos os planos, no entanto, a equipe tem liberdade pactual para executá-los. A probabilidade de o projeto ter sucesso aumenta se durante a sua implementação houver um cronograma de providências e resultados bem elaborado, a partir do qual, os participantes possam controlar o bom andamento dos trabalhos em direção aos resultados previstos.
7. Outro fator que contribui com o sucesso de um projeto é procurar prever problemas que possam surgir em sua implantação e, com a antecedência necessária, preparar-se para resolvê-los, caso eles realmente aconteçam. Existem projetos que necessitam de recursos financeiros para sua implementação. Nesses casos, é preciso haver um bom planejamento dos custos do projeto, considerando-se quanto se vai gastar e de onde sairá o dinheiro.
8. A existência de um gerente ou coordenador é também uma providência necessária para que um projeto seja bem implementado e atinja a meta definida.
9. Todo bom plano de trabalho tem um cronograma, no qual todas as tarefas e providências estão relacionadas, com data de início, final e nome dos responsáveis.
10.Fechando o cronograma, encontram-se os resultados do projeto e a data planejada para sua finalização.
11.Relacionada a cada tarefa ou providência, aparece(m) o(s) nome(s) do(s) responsável(is) pela sua execução.
12.Um bom cronograma de implementação deve estabelecer os momentos em que a equipe irá se reunir com o propósito principal de avaliar a execução do plano e verificar se o que foi imaginado está acontecendo, ou se há necessidade de alterar tarefas, providências e prazos.
Porém, para que tenhamos uma idéia mais direcionada para o sentido de projeto como processo metodológico de planejamento e gerenciamento, trataremos de trazer as idéias centrais que são padronizadas pelo PMI-PMBOK.
13.Conceitos associados ao PMI-PMBOK
O Project Management Institute (PMI) é uma instituição sem fins lucrativos, que iniciou suas atividades em 1969 na Pensilvânia, EUA, cuja missão é melhorar a compreensão e a prática do gerenciamento de projetos identificando, definindo, documentando e patrocinando práticas de gerenciamento de projetos geralmente aceitas e uma linguagem comum de gerenciamento de projetos.
Para disseminar esses padrões de gerenciamento de projetos, utiliza o Guia conhecido como PMBOK – Project Management Book of Knowledge, onde está registrado o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. Este guia contém todo o conjunto de regras e procedimentos para o adequado gerenciamento de projetos, e sua primeira edição foi em 1987. O guia é atualizado periodicamente em tarefa colaborativa com a participação de grande número de profissionais.
A quarta e última edição foi lançada em 2008 na língua inglesa e em 2009 com tradução para o português. Atualmente são cerca de 280.000 profissionais certificados (PMP – Project Management Professional), atuando em 170 países.
A metodologia PMBOK, 4ª edição, sugere as seguintes áreas de conhecimentos nos processos de gerenciamento de projetos:
1. Escopo: Processos utilizados para identificar todo o trabalho requerido para a construção do produto do projeto e sua conclusão com sucesso;
2. Tempo: Processos requeridos para assegurar que o projeto será concluído no prazo planejado;
3. Custo: Processos requeridos para assegurar que o projeto será concluído dentro da estimativa de custos aprovada;
4. Qualidade: Processos necessários para assegurar que o projeto irá satisfazer os requisitos dos clientes;
5. Recursos Humanos: Processos requeridos para tornar mais efetivo o uso das pessoas envolvidas (stakeholders) com o projeto;
6. Comunicações: Processos requeridos para assegurar o desenvolvimento, a coleta, a disseminação, o registro e o descarte das informações do projeto;
7. Riscos: Processos necessários para, efetivamente, identificar, analisar e responder aos riscos do projeto;
8. Aquisições: Processos requeridos para orientar a contratação de produtos e serviços externos à organização;
9. Integração: Processos necessários para assegurar que os vários elementos do projeto sejam adequadamente coordenados.
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